В последние время разговоры о бережливом производстве стали новым витком производственной моды. Насмотревшись на успешные примеры компаний, внедривших бережливое производство, руководство организации принимает решение об освоении технологии устранения потерь. Отправляется сотрудник компании на обучение всем тонкостям философии бережливого производства, с целью сделать из него дипломированного специалиста. В процессе обучения он испытывает на себе целый шквал новой информации: канбан, андон, дзидока, хейдзунка и т.д. и т.п. В итоге, вернувшись, пытается перенести и использовать отдельные инструменты бережливого производства, в своей организации.
Все процессы имеют свою индивидуальную особенность, это говорит о том, что шаблонное использование мероприятий по устранению потерь, может не только не улучшить ситуацию, но и навредить ей. Такие попытки внедрения приводят к тому, что руководитель приходит к выводу: «Бережливое производство не для нас»
Если по простому бережливое производство это комплекс мероприятий и инструментов, направленных на систематическое выявление и устранение потерь.
Одним из основных критериев процесса производства, является величина времени между принятием заказа от клиента и получением оплаты за готовое изделие или услугу. Устранение потерь, не добавляющих ценности товару, позволяет сократить этот промежуток времени.
Можете задать себе ряд вопросов: Выгодно ли вам наименьшее время выполнения заказа? Имеются ли у вас потери, которые вы хотели бы устранить? И получим предсказуемый ответ, потому что всякий процесс содержит в себе потери, кстати, по-японски они называются муда.
Устранение потерь, лежащее в основе бережливого производства, снаружи выглядит естественно, но на деле очень сложная задача, которую надо применить во всех процессах организации. Когда создается карта потока ценности, в которой рассматривается временная ось производства товара или услуги, передвижение материалов и потоков информации, то обнаруживается огромное количество потерь, обычно их больше, чем воздействий, добавляющих ценности.
Определить потери, не означает избавления от них. Наиболее сложно произвести систематический комплекс мероприятий их непрерывного выявления и исключения. Разовые примеры ликвидации потерь могут дать значительные временные результаты, но лишь регулярное постоянное улучшение производства позволит добиться долгосрочных улучшений в рамках всей организации, плоды которых на данный момент пожинает авто концерн Тойота, прародительница Total-TPS (всеобщей производственной системы Тойоты).
Парадоксальная ситуация складывается с тем, что бы совершенствоваться, нужно ужесточить условия. Пример внедрения на крупном кондитерском производстве в краснодарском крае. Для участка приготовления рахат-лукума, было внедрено специальное покрытие вместо бумаги для лотков, в которые разливалась рахатная масса. Это привело к исключению трудоемких процессов по снятию бумаги с остывшей массы. Производительность процесса выросла в 2 раза. Процесс был занесен в операционную карту стандартов, что позволит сохранить достигнутый результат и при необходимости обучить нового сотрудника данной операции. Для участка розлива мармелада, были внедрены столы с выдвижными полками, в которых находились формы для мармелада. Прошлые столы были трех уровневые, расстояние между уровнями диктовалось высотой дозатора. Выдвижные полки позволили не руководствоваться размерами дозатора и добавить до 11 уровней. Это позволило освободить 60% помещения, для налаживания производства другого кондитерского изделия.
Нереально образовать истинное бережливое производство, не постигая неудобств. К сожалению не бывает волшебной палочки, по взмаху которой, можно было бы добиться желанного результата не идя на жертвы. Конечно можно получить некоторые результаты и не испытывая никаких лишений, но на перспективу дальнейшего развития это никак не повлияет, так как системы, удерживающей результат и стремящейся его улучшить, нет. Истинный успех может быть лишь следствием процесса совершенствования, нацеленного на выявление потерь. Этот процесс подразумевает установление коренных причин проблем и принятие ответных действий для их решения.
Три условия для достижения успеха:
Вход